求木之长者必固其根本，欲流之远者必浚其泉源，一流的企业必须有一流的管理作为支撑。就企业管理而言，只有将精益管理融入高质量发展的大局，扎扎实实打好精益管理持久战，才能充分发挥支撑企业发展的保障作用。

今年以来，浙江中烟聚焦高质量发展，准确把握发展新要求，深化拓展管理新内涵，积极探索推进新实践，为推动企业高质量发展集聚新动能。

新发展呼唤“三种能力”
 

近年来，行业发展速度从“大步跨越”转为“小步快走”，销量和税利持续小幅增长、稳中向好；发展动力从要素驱动转为创新驱动，细短中爆新特异产品大量涌现，市场份额迅速扩张；发展重心从规模体量转向结构提升，三类烟及以下持续缩减，一、二类烟持续扩容。这些特征，与我国经济增速换挡、动力转换、结构转型的特点高度契合，表明烟草行业正从高速增长阶段向高质量发展阶段迈进，对卷烟工业企业提出了新的要求。

发展速度从“大步跨越”转为“小步快走”，要求工业企业必须更加注重“成本竞争力”的提升。成本是决定企业盈亏和长远发展的关键。尤其在增速放缓、盈利收窄的形势下，成本控制的重要性就更加凸显。近年来，卷烟工业企业在原料价格不断上涨、卷烟税负持续加重等因素的影响下，出现了利润普遍下滑现象，成本竞争的时代正加速到来。企业要想实现高质量发展，必须首先摆脱高成本的制约。如何在现有基础上，进一步深挖降本增效的潜力，提升投入产出效率，成为卷烟工业企业面临的共同挑战。

发展动力从“要素驱动”转为“创新驱动”，要求工业企业必须更加注重“创新驱动力”的打造。创新是引领发展的第一动力。随着卷烟市场趋于饱和，要素驱动的发展方式也亟待转变。未来一个时期，计划稍紧平衡、烟叶大幅缩减、品牌深度分化、市场此消彼长将成为常态，企业能否在存量分割的竞争中发展壮大，更加依赖于创新。创新不仅是产品创新，也包括管理创新，不仅是科技创新，也包括体制机制创新。全方位提升创新驱动力，不仅事关动力变革，也是推动质量变革、效率变革的重要途径，是工业企业迈向高质量发展的内在要求和战略支撑。

发展重心从“规模体量”转向“结构提升”，要求工业企业必须更加注重“价值创造力”的培育。从规模体量转向结构提升，表面上是发展重心的转移，本质上需要价值取向的匡正。企业的根本目标和使命，就是为客户持续创造价值增值。新形势下，工业企业如何以需求为导向，不断提升价值创造力，把产品和服务做精做优，是能否突破发展瓶颈、做强做大的基础和保证。

成本竞争力、创新驱动力、价值创造力，既是卷烟工业企业推动高质量发展必须具备的三种能力，也是深化精益管理必须着力聚焦的三大领域。

高质量聚焦“六个延伸”
 

以“市场驱动”为基本特征、以“精益五核”为重点内容，经过5年多的探索实践，浙江中烟初步建立起一套精益管理体系。在高质量发展新要求的指引下，从2017年开始，浙江中烟又着手启动“六个延伸”。

从“市场驱动”向“驱动市场”延伸。“市场驱动”是浙江中烟的基本管理模式，核心是着眼于内部供应链对外部需求的及时跟进与服务。在新形势、新要求下，企业的运作平台既要能够适应市场、满足消费，也要能够创造市场、引领消费，这就要求我们必须从“市场驱动”向“驱动市场”延伸。其中，营销和研发是“驱动市场”的两台发动机。为此，浙江中烟先行启动了对技术中心内设机构、管理职能和业务流程的大调整，以此为试点向市场营销和相关部门拓展，为“驱动市场”提供体制机制支撑。

从精益研发向产品生命力维护延伸。浙产烟的主销规格，或多或少存在形象老化的问题。特别是近年来，非常规烟迎来了非常规发展，浙江中烟在创新品类布局方面起步相对较晚，面临严峻的竞争挑战。新形势、新变化，要求企业精益研发既要关注新产品储备，也要关注老产品维护，既要选准新品类，也要系统谋划好产品树，既要在产品设计源头上下功夫，更要把精益理念贯穿到产品的全生命周期，不断为品牌发展注入新的活力。

从精益营销向“互联网+营销”延伸。近年来，电商实体化和连锁店规模化趋势，推动卷烟零售向新零售转型。线上与线下结合的新趋势，要求营销团队必须突破传统经验、学习互联网思维，突破销售视角、确立消费视野。要充分运用新技术、新平台，把营销分析从价类细化到价位、从品牌细化到规格、从销区细化到业态、从渠道细化到场景、从终端延伸到消费者，使浙江中烟对市场机会的把握更加立体和精准。

从精益生产向智能制造延伸。浙江中烟杭州、宁波两家卷烟厂新一轮技改进入尾声，公司自产基本形成了规模相近、水平相当、高度统一的生产制造平台。在此基础上，一方面通过推进制丝三线打通、卷接包机动全覆盖、工艺多级提升、复合调度体系等课题应用，进一步发挥技改优势。另一方面通过新技术应用，探索实现管理对象的全面物联、销产供相关方的移动互联、管理过程的联动互通，努力使生产组织从柔性化生产、精细化加工向智能化制造转变。

从精益物流向智慧物流延伸。物流的本质是服务。服务属性决定了物流工作既要着眼于“降本”，更要把着力点放在“增效”上。为了提高客户满意度，浙江中烟以“库存零过剩、配送零延误、交付零差错”为追求，在调运环节主动维护商业库存，加快库存周转，防止断档积压；在仓储环节推进数字化仓储建设，实现全程数字化管控、智能化调度、可视化管理；同时深入开展成品整托盘联运、同省物流、在途物流信息服务等项目，努力为传统物流添加智慧元素，不断提升服务效能。

从精益三项管理向风控体系建设延伸。随着企业规模不断扩张和业务形态的演变，发展中面临的风险也日益增多，要求浙江中烟必须把防风险摆在更加重要的位置。“三项工作”既是规范经营的重要领域，也是风险防控的重要领域，不仅涉及财务风险，也涉及法律风险和廉政风险。因此，浙江中烟在进一步落实“应招尽招”“真招实招”的基础上，把精益三项管理从控本增效向风险防治延伸，进而站在全公司角度，整合各类风险防控工作，探索建立具备预警功能的企业级风险管控体系。

积聚新动能“五维发力”
 

围绕聚焦“三大领域”、抓好“六个延伸”，近年来，浙江中烟积极探索精益管理新实践，努力为推动公司高质量发展积聚新动能。

以增量提结构为主线，积聚品牌升级新动能。以“一地一策”“一品一策”为主要抓手，浙江中烟深耕全国大市场，全面建立细化到地区、具体到规格的竞争视角，构建多维度市场分析模型和重点规格核心指标管控体系。

在此基础上，浙江中烟加强新产品研发储备，加大研发力度、加快研发进度，以提高产品质量为核心，开展“质量提升三年行动计划”，坚持塑造浙产烟品质形象；加强营销与研发的业务协同，促进两支团队以市场为导向、以品牌为核心，从各自专业入手，在需求识别、竞争分析、消费体验、趋势把握、概念成型、产品创新上发挥各自优势，形成工作合力。

以建设一流平台为基础，积聚货源组织新动能。推进杭州、宁波两家卷烟厂“智慧工厂”建设，做好智能工厂试点示范工作，努力打造万物感知、万物互联的智慧工厂。以辅助决策系统为支撑，推进智慧复合调度项目，最终形成适用于多应用场景的复合调度平台；坚持推进批次管理项目，推动实现自产与合作生产的精准跟踪与追溯。在库存协同上，根据实时库存安排供应，精准控制原辅材料批次的流转；在追溯协同上，各相关方能在同一数据源上快速确定问题点，圈定问题影响范围；在调运协同上，能即时查看装车运载情况，便于成品接收工作协同安排；在供应链管理上，原料、材料、香精香料批次实现可视化管控，信息完整共享，初步形成涵盖自产与合作生产的批次管理平台。

以增加适用原料为目标，积聚物资保障新动能。跟进烟叶政策重大调整的新形势，在精准采购、精准加工上狠下功夫。在采购上，进一步突出“利群”原料适配率，以质量要求为主线优化采购布局；在加工上，推进区域加工中心建设，提高均质化加工水平，进一步提高加工环节对烟叶适配率的贡献度。

同时，加强原料保障技术研究，有序解决成本突出问题。在保证卷烟品质和风格稳定的前提下，着眼于用好现有资源、挖掘潜在资源、解决短板资源，提高原料使用效率。推进备品备件精益管理专项课题，切实降低备件库存资金成本。

以优化创新体系为重点，积聚创新发展新动能。建设新形势下的公司创新体系。以知识创新、技术创新、技能创新、管理创新为重点，建立健全创新投入机制、激励机制，完善管理运作模式，提高创新工作整体水平。聚焦重点领域、关注核心业务，探索建立首、特专家制，激励优秀技术与技能人才脱颖而出，调整年终嘉奖的组织方式，激励部门、团队和员工各个层面的主观能动性。

在此基础上，浙江中烟以智慧企业建设统筹管理创新，按照规划要求做好分步实施，加快推进数据中心建设和整体上线，推进一体化数字化仓储项目，启动智慧复合调度平台建设等重点课题，逐步把蓝图设计转变为管理现实。

以推进机制改革为动力，积聚队伍建设新动能。探索完善员工成长通道和薪酬分配体系，建设立体多维的职业成长环境，促进企业与员工共成长；建立健全干部评价与考核机制，开展处级干部工作绩效年度考核；建立责任追究机制，强化对管理缺失、责任缺失、质量缺失问题的问责力度。制定公司管理责任追究及处理办法，设立专门组织机构与工作程序，对管理中存在的“不严、不细、不实、不快”等问题，层层落实责任。开展“管理诊断基层行”活动，组建诊断小组，以目标管理为切入点，梳理重点指标，找准薄弱环节，开展分析跟踪，强化整改落实。

精益管理任重道远，高质量发展帆满风劲。立足当前，着眼未来，浙江中烟将突出抓重点、补短板、强弱项，坚持问题导向、深化精益管理，制定实施浙江中烟高质量发展规划；持续推进智慧企业建设，综合运用“云大物移”现代信息技术，不断提升企业基础管理水平；确保完成年度降本增效目标，同时启动谋划2019年降本增效的争取目标、努力方向和工作重点，在精益管理的道路上继续前行，为全力推动行业高质量发展贡献浙烟智慧。