江苏中烟跑出发展“新速度”

管理是企业发展的永恒主题。

改革开放以来，江苏中烟工业有限责任公司徐州卷烟厂紧跟时代前进步伐，奋勇拼搏，追赶超越，通过管理升级推动企业变革，不断释放企业活力。

2019年是徐州卷烟厂的“企业管理提升年”。在建厂80周年之际，在易地技改新老厂区完成交替的重要历史时刻，在企业迈向高质量发展阶段的关键节点，徐州卷烟厂进一步增强管理提档升级的驱动力，探索转型发展新模式。

“我们以优质高档卷烟生产基地建设为中心，以高质量发展为主线，以管理升级为主题，持续深化综合管理体系和绩效考核‘两个工具’的应用，推动管理更加具有科学性、系统性和有效性，努力开创企业高质量发展新局面。”徐州卷烟厂党委书记、厂长招启柏说。

体系融合：同轨同向跑得正

目标一致、同心协力，企业才能以稳应变、务实前行。而前提条件，是企业内要形成一条职能明晰、特色鲜明、综合高效、运行顺畅的“标准轨道”。

今年以来，徐州卷烟厂全面推进的综合管理体系建设，正是这样一个多标融合、多规合一的并轨工程。以质量管理体系为核心，以PDCA管理模式为架构，徐州卷烟厂各职能部门分别按照岗位职责，将与自身工作职能有关的各个管理体系的内容进行整合，再提交给综合管理体系建设领导小组讨论审议。全厂共确认有效标准432项，修订标准25项，新建标准29项，废止标准88项。

多体系顺利并轨，有效解决了多种管理体系下文件与实际脱节、流程与效率冲突等问题，让企业内各部门、各环节更加科学地组织协调起来，形成“做事有依据、工作有标准、操作有流程、执行可考核”的良好局面，所有人在制度的“标准轨道”上同向运行不跑偏。

“我们坚持文件‘瘦身’与‘健身’并重，从厂级层面分类分级组织文件评审，从精益管理的角度审视制度文件效用，从知识管理的角度提升制度文件内涵，重点关注管理要求是否明确、隐性知识是否外化、管理重点是否突出、衔接执行是否便利，达到了‘写我所做，做我所写’的效果。”徐州卷烟厂企业管理处负责人介绍说。

综合管理体系的建立，从根本上解决了多套管理体系并存产生的流程不顺、标准不一的问题。例如，运输过程中常用的托盘原来由物流分中心、烟叶处、生产制造处各自管理，存在使用标准不统一、存放较混乱的情况。在综合管理体系建设过程中，徐州卷烟厂制定了统一的管理办法，明确所有托盘均由物流分中心管理，使托盘的管理与使用更科学、更规范。

在建设综合管理体系过程中，生产制造处突出工艺质量，通过重新编写岗位说明书、作业标准、任务清单等，促进工艺指标管理标准化、制度化，让一线操作更规范、岗位职责更明确。

在制丝在线质检岗位上工作多年的陈有为今年的岗位职责发生了新变化。“过去我的主要任务是取样并测定烟丝样本的水分含量、填充值、整丝率等指标，偏重于事后检验；现在，我的工作增加了监督操作工是否严格执行工艺规范和严格监控各工序工艺温度、过程加水量等工艺质量指标执行情况。”陈有为告诉记者，变事后检验为实时检查，促进了工艺质量管控水平进一步提升。

信息化是提升管理水平的必要手段。徐州卷烟厂在开展“企业管理提升年”活动期间，将覆盖全厂的综合体系管理平台信息化建设与综合管理体系建设同步推进。综合管控平台于8月上线运行，形成了“任务中心”管控模式，搭建了“一键登录、全面集成”的个人工作台。规范性和制度性文件在信息化系统中得到有效集中、管理和运用，操作层面的工作效率、管理层面的决策质量明显提升，管理提档升级的步伐进一步加快。

绩效驱动：聚心聚力跑得快

“标准轨道”建成后，解决跑得快、跑得远的问题，是徐州卷烟厂开展“企业管理提升年”活动的另一个主攻方向。

打破“大锅饭”，根治“庸懒散”。徐州卷烟厂充分发挥绩效管理“指挥棒”的作用，打造了“纵向到底、横向到边”的科学绩效管理体系，确保从全厂绩效到部门绩效再到个人绩效的有效承接，树立起奖勤罚懒的明确导向，避免出现“好人主义”和“轮流坐庄”现象，最大限度地激发企业内生动力。

“我们将考核结果与奖金分配、晋职晋级等有机结合，营造出‘干与不干有差异、干多干少不一样、干好干坏有区别’的氛围，让干事者有舞台，让实干者得实惠。”招启柏指出了绩效考核的思路。

与生产一线相比，机关工作通常不易量化，开展绩效考核的难度较大。经过科学筹划，徐州卷烟厂打破机关内员工之间、部门之间的界限，定性考核与定量考核相结合、动态指标考核与年终综合考核相结合，实现所有员工、所有部门统一考核。

考核分为多个维度，既有上级评下级的个人月度考核，也有由职能部门牵头的部门横向考核；既有针对年度指标完成度的目标管理考核，也有激发个体管理创新效能的专项奖励。“这些考核结果会定期‘晒’出来，干多干少、干好干差一目了然。”一位机关员工表示，绩效考核这个“指挥棒”给了他们压力，更给了他们动力。

工作任务与绩效考核紧密结合、相互促进，不仅提升了机关效能，也激发了一线活力。过去，存在“洗碗容易打碗，不洗反倒没事”的现象。如今这种情况彻底变了，不干便没有绩效，而且有容错纠错机制为干事者撑腰。

生产一线员工李金普今年共提交了90多项改善方案，成为大家学习的改善达人。李金普善于抓住日常工作中的“痛点”加以解决。上半年，他发现流化床在烟丝和气流的冲击摩擦下会形成坑洞，导致设备停机率和空头剔除量增加。为此，李金普开展“VE流化床防磨垫”项目攻关，制作了一个不锈钢防磨片，固定在易磨损处，有效解决了问题。该项目每年能为企业节省维修费用十几万元，减少消耗近十万元。

“企业鼓励创新，在这种环境下大家都敢放开手脚去干。”李金普说出了大家的心声。

在徐州卷烟厂，改善方案经信息化平台向上提报，通过不同层面的审核，会有相应的绩效奖励。在这一激励措施下，今年，全厂员工提交各类改善方案600多项，解决了许多问题，消除了许多“浪费点”“梗阻点”。其中，生产制造处“求索笃行”QC小组完成的《降低高速卷烟机组MAX供胶系统失效频次》课题，荣获烟草行业第三十届优秀质量管理小组成果发布会一等奖。

经过生产组织模式改革，徐州卷烟厂变“四班三运转”为“三班两运转”，生产效率更加稳定，生产环节的考核重塑发挥了重要的支撑作用。

“我们优化一线操作人员绩效考核体系，坚持以产品质量为中心，以提升设备效率为抓手，充分利用绩效考核这个工具，在原有班组横向考核的基础上，加入以机组为单元的纵向考核，以‘日产量’作为机组效率核算方式，充分体现多劳多得的薪酬分配原则，进一步激发了员工队伍活力。”生产制造处负责人告诉记者。

此外，徐州卷烟厂还完善了物流高架库维修绩效考核体系、卷包维修工考核指标库、制丝维修工积分制考核方案，打造“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的考核机制，形成“有为者有位”的良好导向，激励干部职工拼搏进取、担当作为，让干事创业蔚然成风。