结构提升贯穿了过去10年尤其最近5年的行业发展。可以作为参考的是，全国一类烟销售从2009年刚刚破局360万箱增加到2018年突破1100万箱，市场份额从不足8%提高到23%以上，单箱批发均价也从1.6万元增加到3.4万元，高端香烟市场规模从不到100万箱到2018年接近320万箱，并且以不到7%的销量份额贡献了超过22%的收入支撑。

在2014年政策性冲高至5099万箱——远高于市场需求的「销量拐点」——之后，连续的销量回调、需求震荡，让整个行业以阵痛的方式完成了从「销量增长、结构提升」双轮驱动到「结构提升」单核牵引的路劲切换，也进一步巩固了结构提升从方向性到决定性的产业意义。如果说过去是结构赢未来，现在则是结构定生死。

回顾这个过程，「中华」的发展以及高端市场的成长浓缩了结构提升的困难与机遇。

2009年，「中华」销量首次超过50万箱，占据了整个超高端市场的半壁江山，市场份额达到54%以上，「苏烟」和「芙蓉王」突破10万箱，排名第4位的「黄鹤楼」刚过5万箱。2012年，「中华」年销量首次突破100万箱达到110万箱，但市场份额亦首次掉下50%降至49%，「芙蓉王」、「苏烟」、「黄鹤楼」、「利群」4个品牌超过15万箱。

到2018年，「中华」销量稳定在135万箱以上，市场份额保持在42%以上，「利群」以35万箱销量位居第2位，「黄鹤楼」接近25万箱，「芙蓉王」、「南京」和「钻石」突破10万箱。和2009年相比，10万箱以上品牌从3个增加到7个，5万箱以上从1个增加到7个，万箱以上品牌达到11个，市场的成长性与品牌的爆发力形成了线性的相得益彰。

有得意者，自然就有失意者。

最为突出者，要说「苏烟」和「芙蓉王」，10年前的「苏烟」和「芙蓉王」分别以逾10万箱销量紧随「中华」之后，但品牌形象的老化、价值口碑的固化、品类创新的弱化，再加上各自主导规格「蓝盖」、「金砂」系列持续的疲软与提税顺价的「稻压」，让「芙蓉王」、「苏烟」分别掉到了第4位和第7位，「苏烟」比10年前还有不小的减量。

必须要承认，尽管「中华」的市场份额下降了11.6%，但从破局50万箱到稳定在135万箱以上，「中华」的领先优势——从2009年40万箱提升到2018年差不多100万箱——反而扩大不少，更重要的是，以如此大的体量规模和如此快的扩张速度，「中华」的品质维护、状态维护与价值维护愈见扎实，产业价值、市场地位和品牌贡献愈见吃重。

从「中华」一家独大到带着大家一起跑步前进，这背后所还原的除了品牌的勇气和智慧，还有需求的个性化与多元化。

「利群」和「黄鹤楼」的稳扎稳打、异军突起提供了两个方面的范本，共同之处是如何更好地经营好主场，除了——云南、上海——极其少数，如果没有厚实的本土市场，品牌很难走得更好更远。不同之处在于，「利群」始终保持了对于产品力的精心打磨和耐心经营，「黄鹤楼」则把品牌力的优势发挥到了前所未有的层次。

最近几年进步极快的「南京」、「冬虫夏草」与「荷花」、「宽窄」还原了两个差异化的力量，「南京」、「冬虫夏草」体现的是对于细支烟以及细支高端化的先行一步和敢于All in的决心；「荷花」、「宽窄」通过重构品牌体系、卡位全新价区、推动体系发展实现了品牌价值和市场认同的重建重塑，建立起不一样的品牌和品牌的不一样。

站在行业的角度，当然乐见高端品牌以及结构提升的百花齐放。

从刻意避开「中华」到有意区别「中华」——在共同做大蛋糕中分享蛋糕——大家对于「中华」的态度有了新的变化，一方面，头部品牌对于结构提升与消费升级的示范、引领具有决定性意义，「中华」好大家才可以更好；另一方面，不管在定位错开、价位绕开，与「中华」形成足够的差异化对于市场的健康成长都大有裨益。

只是，既不能过于看高结构提升的潜力，更不能低估结构提升的难度。

一方面，尽管最近几年保持了稳定而快速的消费升级、结构提升，但宏观经济下行、贸易摩擦影响，尤其消费能力、消费意愿、消费方式的变化深刻而强烈，这些都会对将来的香烟消费产生更多的变量因素，品牌需要付出以更大的努力来刺激和激发消费兴趣才能维持合理的结构提升，目前的产品表现还不能证明已经找到了新的正确的方法。

另一方面，我们对于结构提升在方法上有着超出实际的自信，把结构提升视为理所当然、自然而然的结果，似乎单箱均价每年增长个千儿八百都是轻而易举，同时把消费者没得选、更得更好选择当成了消费热情和品牌忠诚，再加上某些业绩观的偏差，以及技术上的简单粗暴，导致过快、过度透支结构潜力，已经影响到结构提升的长远可持续。

未来更理想的状态，「中华」以行业性品牌的优势和责任捍卫品类的市场地位和消费认同，更多品牌则用更加积极的姿态来更好地对接需求个性化与个性化需求。