过去很长一段时间，「大品牌」过得很苦很难，市场表现并不尽如人意。必须要承认，这种「步履蹒跚」有很多客观原因，为了保证财政增收，「大品牌」前些年确实承担了更多的责任，也做出了更大的牺牲，责任更大背后意味着付出更多，而市场封锁对于「大品牌」的冲击和伤害也不言而喻，四处割据下的不断蚕食拖垮了「大品牌」的神气。

但更重要的，还是「大品牌」自己出了问题，心态既慌、思路则乱、方向更偏，一边是囿于既有思维下面对市场需求深刻调整的极不适应，另一边是为了确保指标而仓促发招、慌乱营造的头痛医脚。在这个意义上，重提「大品牌、大市场、大企业」战略，不仅意味着外部环境、市场生态的修复，更是对「大品牌」提出的更高要求。

换句话说，「大品牌、大市场、大企业」这个沿用下来的政策表述，需要装入新的内涵。

我们首先需要确认一个事实，目前「大品牌」——除了极少数高端和细支规格之外——的核心产品还能不能继续保持增长？以今年前3季度的商业销售而言，销量前10个规格总计同比减量5.5万箱，下降0.6%；前20个规格总计下降16.1万箱，下降1.2%。如果剔除掉「南京（炫赫门）」的一枝独秀，结果只会更加惨不忍睹！？

是的，你没有看错，销量最大的10个规格有6个下降，销量最大的20个规格有12个下降。对应到具体的品牌，也就是绝大部分「大品牌」的核心产品仍然处于减量状态。更令人沮丧的是，这已经是它们差不多连续第三年、第四年的下降。以数据反馈回来的市场表现，这些「大品牌」核心产品的止滑远比回升更现实，也更急迫。

可明明大盘有超过万箱增量创下近三年来最好增长，明明市场状态有了明显恢复，明明零售客户的积极性有了显著提升，但「大产品」居然还处于跌跌不休的下降通道，还讲不讲道理？！在「大品牌」的恢复性增长来自于高端产品、创新产品、细分产品的事实面前，我们有必要对「大产品」及至「大品牌」的未来有一个清晰而客观的判断。

坦率地讲，不仅「大产品」的持续增长难以为继，培育「大产品」的环境也一去不复返。

这并不是对「大产品」的未来感到悲观，又或者动摇对「大产品」的价值判断，而是重新认识「大产品」所处的现实和未来。随着既有消费群体、消费意愿和消费频率的不断减少，再加上很难吸引到更多年轻消费群体——包括消费升级也更偏爱创新产品、特色产品——的关注，让「大产品」的所有努力也不过是状态更好一些，好的状态难以激发新的增长。

放在更大的背景，简单的存量重组并不能完整而准确地定义中国卷烟市场的现在和将来，「需求拐点」后的市场容量或许只有4750万箱左右，但这绝不是静态的4750万箱，而是有进有退的动态稳定。这边有活水进来，那边也有库容溢出，对于库容当然是以降低消耗为前提的「存量重组」，对待活水则需要以创新特色为支撑的「需求激活」。

所以，对待「大品牌」的态度也因此需要一分为二，不是削弱，而是有的放矢。

一方面，对于「大品牌」的存量——也就是「大产品」——要有从态度和方法的调整，产业层面要明确「大品牌」、「大产品」的主体地位，减少和消除无益竞争、低效重组，对于三类烟包括二类烟的常规产品还可以采取有效措施进一步提高集中度，以优化生产力布局为切入来降低生产制造、物流配送和市场营销成本，以节流促开源。

品牌自身则需要把市场重心从恢复增长调整到维护状态上，过去几年大家对于「大品牌」尤其「大产品」的关注集中在增长重启上，所有的策略都围绕扩大销量而展开，最终陷入到越刺激越疲软、越疲软越刺激的困境当中，而现在确实到了放弃幻念的时候。维护好状态，保证零售客户合理利益，维持住进而减缓未来的下降将是「大产品」最为合理的选择。

另一方面，想要激活新的增量，就需要整个行业围绕个性化、多样化和不断升级的消费需求来提供更加丰富、更加个性、更加年轻的选择，在巩固和维护原有「大产品」市场基础和品牌状态的前提下，以新技术、新风格、新形态来激活潜在的市场需求，「需求拐点」并不是一味的需求萎缩，更接近于既有思维、既有技术、既有产品根本无法激活增量。

最近两年表现突出的「小品牌」——并非那些固守本土而堆砌出来的销量增长——在创新、特色两个维度确实有非常不错的表现，不管是新兴价区的捕捉，还是新型形态的尝试，充分体现了「小品牌」身段的灵活和姿态的轻盈，市场也对此给出了积极的响应，这些「小品牌」在市场上所取得的突破就是对创新特色的最好奖励。

对应到「大品牌」身上，当务之急是要尽快地减重，尤其在「AIO」的品牌结构下，「大品牌」这些年承载了太多，一直在做加法，从思维、身段、姿态都过于的笨重、僵化，产品越来越多，风格越来越杂，认知越来越乱，这些对于「大品牌」的年轻化、个性化、高端化都是极大的阻碍，这些问题绝非重提「大品牌」战略就能自动消弭、有效解决。

换一个角度，在「大产品」仍未扭转降势的背景下，「大品牌」最近一轮的恢复性增长本身就得益于新兴市场、市场细分的积极实践、主动作为，尽管看起来「大品牌」动作要慢一些，但一旦All in，依然可以依靠长期积累的力量感而取得更大优势，而这些都必须建立在「大品牌」自身的放下身段、放低姿态和积极响应、快速上场的前提下。

基于品牌的长远可持续，希望对于品牌架构——考虑到很多主品牌事实上的难以为继——有新的顶层设计，对那些业已成势的高端产品以单飞的机会和空间；又希望「大品牌」在新的品牌架构之前，对现有的产品先要有更加系统的梳理、更加清晰的划分，副品牌、子品牌倒是其次，关键是要有相对独立的「小品牌」的认知、姿态和风格。

以此而言，「大品牌」的价值和机会就不止于存量的「大」，而取决于新兴市场、市场细分的无中生有，小中做大。