小编作为一名烟草行业的内训师从2019年开始接到了一些培训课程的邀请，两年来有机会给工业企业和商业企业的小伙伴们“上过课”，与很多行业内的营销伙伴共同探讨大家关心的话题，比如市场化改革、市场营销、终端建设、品牌培育、营销队伍职能转型等等。我虽然恬不知耻地“好为人师”，但每一次培训后获得学员们的一致好评还是会增加我从事培训工作的自信心，毕竟人都是虚伪且希望得到表扬的。当然我更愿意帮助身边的内训师共同提高，希望每一个烟草内训师都能够站在讲台上“实现自身价值”。
 

      近几年行业越来越重视内训师队伍的建设，工业、商业也越来越重视挖掘内部讲师队伍的培养，不论是省级单位、地市级单位，甚至是县级单位都会搞内训师项目，想要培养自己的内训师队伍，形成课程体系，从而自己培养人才，减少招聘成本，支持烟草主业的发展。内训师这个新兴岗位正在蓬勃发展中，前段时间和人力资源部的内训师管理员交流，她问了我一个问题：是否可以对单位现在的兼职内训师开展绩效考核？以前我没有深入思考这个问题，但当她突然提出问题后我的第一反应是，应该，但现在不可行。之所以我认为现在不可行，最重要的依据就在于他们都是“兼职”的，在完成各自岗位工作之余去研究课程、开发课件、磨练能力。既然是兼职的内训师，为什么要对他们进行绩效考核？难道只是为了考核而考核？有了考核就会让他们推出更多课程？主动研发更多课程？别傻了，对于兼职内训师来说，多角度、多维度的鼓励措施远远大于对KPI的执着。毕竟，除了个别单位拥有专职的内训师以外（比如进修学院、个别工业企业），其他内训师培养项目最核心的问题就是让一些愿意分享的员工成为工作发展的“推进器”，因为对于大多数公司来说，内训师培养其实是个“假”命题。

      不管你是否承认，现实就是烟草行业的绝大部分内训师都是兼职内训师；不管你是否承认，对于这支队伍而言“绩效考核”绝对是一个“耍流氓”的伪课题；不管你是否承认，烟草内训师队伍建设最应该研究的是如何“鼓励+培养”。

       小编的观点纯属个人观点，如有任何不妥之处都是我个人的思想认识局限性造成的，但我想更为理性、客观地分析一下，为什么烟草内训师（兼职）不适合带有KPI性质的绩效考核。

NO.1烟草内训师到底该解决谁的问题？

      这个问题看似简单，但实际上非常复杂。有的人认为，烟草内训师需要为企业发展助力，解决员工的观念、文化、能力提升问题。从这个角度来看内训师是在协助决策层解决企业发展所需的内生动力，培训的目的是为了支持具体业务的更高效开展。但是，在烟草行业，不论是专卖还是营销，不论是专门业务（财务、审计、物流）还是综合管理（党建、内管、安全），不论是流程再造还是创新业务真的需要内训师的支持吗？内训师真的能把公司的这些具体业务通过培训支撑起来吗？说句大实话，大多数情况下--不需要，少数情况下—可以有。因为行业的垄断特性决定了很多业务都是“由上至下”的制度在进行约束。

      有的人认为，烟草内训师需要为培养人才助力，让企业内部员工能够在能力素质提升方面不断提高，提高企业自身的“造血”功能。从这个角度来看内训师是内部管理提升的必要岗位，但是现实是企业内部员工的学习积极性并不高，对于能力素质的提升需求也是参差不齐的，说句有点绕口的话：让员工认可培训、愿意参与培训并通过培训获得能力素质提升的意识和积极性本身就需要通过培训来提高。而且，内训师这个职业的起源其实就不是用来干这个事情的，内训师通常是人力资源的项目，是因为人力部门想要把人才培养体系搭建起来，这很能显示人力工作的价值。但现实很尴尬，人才培养体系在很多烟草工商企业当中也是个“假命题”。

一切劳动，一方面是人类劳动力在生理学意义上的耗费；就相同的或抽象的人类劳动这个属性来说，它形成商品价值。一切劳动，另一方面是人类劳动力在特殊的有一定目的的形式上的耗费；就具体的有用的劳动这个属性来说，他生产使用价值。

——《资本论》

      原因很简单，企业如果建立人才培养体系需要有两个前提条件，一是有成熟的新业务不断拓展，需要新的战士去打江山；二是企业内部人才有被挖走的可能，或者出现人员流失严重的情况但社招的外部人容易水土不服，需要自己造血、补血。这两个前提，大部分工商企业都不满足。烟草行业的特殊性决定了工商企业的业务发展没那么快，业务相对封闭单一，没有那么多的新需求。第二，烟草行业通过社会公开招聘召入了一些高技能、高学历人才，让决策层发现现有的部分岗位（特别是技术类岗位）空缺不一定要内部培养提拔，可以外招，而且满足的速度要比培养快。

管理员

考核可以提高内训师工作效率

别傻了，逼出来的课程没有营养

小编

      有的人认为，既然内训师与企业发展的宏观人才战略的高度接不上，退而求其次，通过烟草内训师的培训来改善员工的绩效如何？我只能说，一样很难。绩效这个事情涉及多方因素，比如，绩效考核政策制定的合理性、可持续性；考核策略下的工作方向复杂性；各级领导的管理风格、团队的工作氛围、薪酬制度、绩效管理、竞争对手、工作压力等等。虽然烟草工商企业的岗位设置并不复杂，但每个岗位的KPI有很多相关因素，神仙也分不清各自起作用的比例。让培训来扛起绩效改善的重任，显然不科学。

      所以，在没有清晰目标的前提下，内训师要解决什么问题？解决谁的问题？企业？队伍？管理？绩效？创新？员工素质？没搞清楚这个问题，内训师培养项目只能走流程，收获一堆教训。

NO.2烟草内训师的最大短板--选不到足够多的“好苗子”

      之所以小编会反对内训师的“绩效考核”，最大的原因在于这样一支非常初级而且大多数人靠着情怀在讲课的队伍非常不适合用一系列KPI来给大家增加额外的负担和压力。内训师培养项目逃不过“选育用留”这四个字，在先天不足的情况下，第一关“选”就会遇到障碍。如果内训师都是从事一线基层岗位的员工，那么他们的能力水平无法满足一些战略、制度、宏观、方向性的培训需求，而那些适合当内训师的中高管、业务、部门负责人，不会支持内训师的项目。他们平时工作太忙，没时间参加培训，也没时间开发课程，当然也有做不好课件，担心课程讲不好的顾虑。总结起来就是没时间、没经验，能力不匹配。

      工商企业的相关制度里面对内训师的福利通常是轻描淡写。大多内训师制度里写“作为内训师在晋升评优时优先考虑”，这基本上是一句糊弄职场小白的空话。所以，来参加内训师的主要有两种人：一是有上进心的新人和小白，他们想要提高在公司的知名度，需要一个可以展示自己才能的舞台。第二种是被领导拉出去顶锅的骨干，从他们的能力和经验来看，适合成为内训师。但他们通常很忙，没有时间，除非你给予足够的好处，不然也很难让他们做出牺牲，全程专心参加培训，开发课程，参与授课等一系列培训活动。

       小编的一位同学是另外一个行业的内训师，他对于这份兼职乐此不疲，经常在休息日打电话与我探讨如何讲好课，做好PPT等实际问题。一开始我并不了解他为什么这么拼，后来聊天时试探问他为什么这么喜欢做兼职内训师，他的回答干脆而坦诚：首先，我热爱站上讲台的那种成就感；其次，当兼职内训师让我在经济上也得到了实实在在的好处，1小时 300元课酬，去外地给同行讲课还能赚的更多，年终单位还评选优秀讲师，奖金5000-10000元。他因为这个兼职不断有在各种场合登台曝光的机会，几年下来让公司领导认识了他，还得到了升职加薪。

       所以，有时候烟草内训师队伍之所以选不到好的“苗子”不是我们的队伍中没有这样的人，也不是人力资源部不想给内训师提高待遇，只是缺乏决策者的重视，没有利益诱饵，最后才导致“选人”这件事有时根本没得选。

NO.3烟草内训师的最大问题--方式不对、时间不足、无人可用

      选不到那些对的人，内训师也只能慢慢培养。但是，烟草行业传统的内训师培训就是一年一次2-3天的TTT培训，课程结束后就没有然后了。通过两三天的培训，普通人是没办法掌握课程开发、授课技巧等一堆专业技巧。何况他们本身总结经验能力、岗位理论知识基础没那么扎实，甚至很多人PPT也做得很烂。所以，即使那些兼职内训师们凭着热情愿意牺牲周末时间去开发课程，他的领导开明大气，愿意放他来上课，课件质量和授课效果也不太理想。

       内训师不是2-3天的一锤子买卖，你需要辅导他们进行课程开发，需要教他们基本的办公软件，比如，思维导图、PPT的技巧。有些项目，到了火烧眉毛的时刻，还需要帮他梳理课程逻辑，帮他过课。而且，工商企业给内训师的锻炼机会还是太少，除了个别工业企业有专门的内训师队伍并能很好地发挥作用，大多数企业兼职内训师（特别是商业企业）没有足够的实战练习成不了好的内训师。台上一分钟，台下十年功，并不夸张，想要成为“名师”没有多年的授课经验是无法达成目标的，烟草行业内部比较有名的内训师大多是有工业企业背景的内部员工，商业企业很难培养出一个行业有名的内训师，并不是没有人才，而是没有给他们站上讲台的平台和时间。

       很多商业企业每年也会搞一次内训师的比赛或竞赛，但是比赛的时候就会尴尬地发现大部分内训师表现出来的水平始终是比较初级且没有进步的，很多内训师即便是比赛成绩很好也不过是“矬子里面拔大个”，到了真正需要他们完成课程任务时才发现大多数人“用不上、用不了”。哪怕是经过一系列的考核、评选、比赛、培训，内训师千辛万苦把课程做出来，也通过了授课认证。还有尴尬的问题，在人才发展体系不全的情况，是没有项目让内训师去上课练手的。很多烟草工商企业本身没有确定关键人才，关键岗位，能力素质，提升需求。内训师开发的课程要么只是部门的通识，只适合给新员工和普通业务上，要么是专业类课程，只适合本岗位的人精准学习。

      技能合格的内训师还可能有第二个问题，用不了。他是其他部门的人，有着本职工作，并不自由。他为了帮你上课需要和领导协商，还需要先放下自己的任务。如果他的职位比较高，他可以不买你的账，直接告诉你工作忙，没空。所以，很多内训师项目直接把高管纳入荣誉讲师的做法并没什么用，你没有掌握什么真正的约束力。

       小编建议，商业企业需要在一定程度上加入中层管理人员作为内训师的硬性要求，对中高层管理人员有明确的授课课时要求，在内部绩效考评或者中层管理考核中通报他们的授课课时和学员反馈得分。从这个角度来讲，把中高层管理人员作为内训师的管理纳入绩效管理的范畴才是正道，而不是对那些基层的兼职内训师进行绩效考核。只有“榜样”做出表率才有可能真正驱动员工去做好内训师的角色，被公司重视的工作任务，员工才会重视，才能提高动力和水平。

NO.4烟草内训师的最大遗憾--好的内训师留不住

       小编从去年开始进入到了行业内训师队伍当中，讲了一些专业化课程之后发现自己有很多短板需要补齐，很多知识需要学习，很多能力需要提升。一年多的内训师之路让我结识了很多行业内的有识之士，也收获了很多朋友。但是，有一个现实也觉得很无奈，那就是本来有一些具备内训师条件的同仁逐渐退出了这支队伍，他们有的是因为岗位变化了不能再从事内训工作，有的是因为主业太忙了不能兼顾内训课程的开发，有的是因为付出与回报不成正比失去了对“讲课”的兴趣。不论是开发课程、还是备课都相当费时，容易和本职工作相冲突。当内训师对荣誉、学员掌声的精神收获感到麻木时，对同一门课程的授课会感到厌倦，恰恰在这个时候还会有一些人对内训师通过讲课挣得相应得课酬“酸言酸语”，歧视和偏见会让他们想退出内训师队伍。这些都是人之常情，你不能指望所有好的内训师都做一个只依靠情怀和热爱而不食人间烟火的“菩萨”。

       而且，大多工商企业并没有把内训师队伍建设纳入正常的人力资源发展战略当中，也不会考虑搞诸如1-5星的复杂内训师晋升体系这种事情。从荣誉、福利差别对待，也很难有条件开展研究型课题，从课题上保持新鲜感。当然，行业内也有好的内训师获得晋升的案例，只是这种案例实在是太少了。他们晋升之后可能不再负责之前的工作内容，这使得他们不大适合讲原来的课程。谁负责谁讲，不好越界。另外，晋升新岗位的内训师，也有一段适应期，没有时间继续扮演内训师的角色。最可怕的情况是，绝大多数企业的内训师队伍本身不够壮大，你很难做好梯队建设，给每个课程都培养几个替补。在这种情况下，你还要对现有人员进行绩效考核吗？结果只会有一个：逼退绝大多数兼职内训师，让他们对这个岗位望而却步。毕竟，谁喜欢自己没事找事干呢？

      最后，小编还想说的就是：烟草行业需要培养更多的内训师，因为行业的改革需要更多的内生动力。这种内生动力的最大来源就是现有行业从业者的能力素质的全方位提升，要想实现这种提升内训的水平首先要进行“高质量改革”，内训师不能只有虚幻的计划，也需要实实在在的制度管理、平台搭建、人才梯队、物质激励、压力和动力缺一不可。