写入「七个坚持」的——「大品牌、大市场、大企业」战略——从内部奠定了中国烟草的整体格局和基本样式，政策的倾斜、资源的集聚、要素的优化，无不以行业的意志支撑起「中华」、「芙蓉王」、「利群」、「玉溪」、「云烟」等为代表的中式品牌在与国际品牌的同台竞争中不断成长起来，进而构建起超过99%的市场份额和领先优势。

2018年，「中华」、「利群」、「云烟」、「芙蓉王」、「黄鹤楼」5个品牌销售额超过1000亿元，其中，「中华」突破1500亿元，「利群」接近1300亿元；「双喜·红双喜」、「云烟」、「利群」3个品牌销量超过300万箱，「红塔山」、「南京」、「黄鹤楼」、「白沙」突破200万箱，「黄金叶」、「黄山」、「芙蓉王」、「泰山」达到150万箱以上。

这样的成功，不亚于功能机时代的诺基亚、摩托罗拉。

然而，以4.20微信公号被封为窗口，包括后「天价」时代的尴尬，折射和还原了中式品牌在新消费语境下的脆弱，以及整个行业面对外部不公的无可奈何，尽管这个行业仍然有「两个超万亿」的价值和贡献，尽管「中华」、「芙蓉王」、「利群」、「玉溪」、「云烟」仍然有超千亿、数百万箱体量和规模，同样说屏蔽就屏蔽，让禁声就禁声。

更严峻的是，随着控烟履约的步步紧逼，外部环境的更趋逼仄和严苛，再加上面对电子烟风生水起、长驱直入——不管最后以什么样的形式纳入监管——所表现出来的低效与滞后，传统「以我为主」的思维很难有效应对，中国烟草的封闭性在互联网的开放性地不断冲击下，一再地从优势转为劣势，这么守、怎么守怎么都守不住。

一方面，菲莫等国际巨头以「iQOS」、「JUUL」另外建立了新的跑道，你现在做得再好，都只是过去式，再多加几匹马，想办法让马儿跑得更快，难道还寄望于用马车去跑赢火车？！而且，「iQOS」、「JUUL」还用全方位、无死角的专利申请设置了深不见底的护城河，你跟着我玩儿，也学着造火车？对不起，你连学费都交不起。

另一方面，「大品牌」普遍性地面临着增长难以为继和需求多样化无法更好满足等多重挑战，除了——品牌空心化——这个久病未治的沉疴顽疾，因为受限于传播通路的逼仄封死，品牌的想法和意愿很难有效地传递到目标群体，品牌与消费者之间始终有像雾像风、隔山隔海的距离，品牌的想象较之消费者的期望不过是美图秀秀的结果。

所以，「大品牌、大市场、大企业」这「三大」能解决内部的事情，能解决昨天的问题，能解决增长的问题，但回答不了外部的需求，回答不了明天的路径，回答不了发展的方向。这也从根本上决定了只有打破内部的封闭性才能迎接前所未有的变局与挑战，更直白点讲，我们的价值取向需要从「能不能守住」切换到「有没有必要」上来。

到了智能机时代，如何像华为一样追赶苹果？

首先需要解决的，是对于智能机时代的判断和认识。随着电子烟不断地成熟和冲击，行业基于传统烟草制品和传统消费观念所建立起来的护城河与高城墙，看似强大，实则羸弱。就像消费者对于诺基亚耐摔的无情嘲讽，消费者关注的点都get不到又如何能够适应并加以满足？围绕功能机做再多的加法都无法面对智能机的降维打击。

有了这样的前提，我们就能清晰地确认哪些是维护现状的基础选项，比如用「大品牌、大市场、大企业」来不断地提升行业资源配置和内部运行的效率，来积极发挥体制优势；也才能主动地谋划面向未来的路径铺设，与服务内部的「三大」所对应，依循现代化烟草经济体系所勾勒的面向市场、面向消费者、面向未来来推进「新三大」。

第一个「大」，是「大数据」。

大数据的重要性不言而喻，作为移动互联网时代的石油储藏，数据对于任何一个行业、任何一个企业都是战略性的物资和储备。顺丰当初打死不入菜鸟网络，归根到底还是怕从数据上被阿里捏住咽喉。之所以「大数据」放在「新三大」的首位，不止是再次强调对于「大数据」的认识和重视，关键要从根本上消除可用可不用、用不用一样的误区。

我们现在的问题，一个是数据的源头和末端仅仅只到了零售客户——普遍基于行业内部的销售数据和少量市场信息采集——消费者的数据和信息支离破碎且不成体系；另一个是对于数据没有用、不会用、用不好，经验主义、主观判断仍然会习惯性地占据决策上风，对待「大数据」，不是合理地开发性应用，而是低效地验证性套用。

对于技术层面的实现，不是这里讨论的重点。行业要开发好「大数据」这个移动互联网时代的宝藏，在理念和操作上有几个关键：一个是数据要延伸覆盖到消费者，不仅要「消费者画像」，更「消费者写真」，形成完整的数据闭环；第二是会用、善用和用好、用活「大数据」；第三是依托「大数据」来建立并加强与消费者之间的联系，消除壁垒、障碍和距离。

需要强调的是，按照我国政府加入《控烟公约》的承诺，严禁网络卖烟，直接将烟草电商化当然不可行，但面对网络卖烟的屡禁不止、严禁难止，用移动互联网技术和平台，用「大数据」维护消费者利益，来改进客户服务都切实可行且十分必要。要掌握、开发、使用好「大数据」，就离不开平台打造，或者说入口建设，我们接下来讨论。

第二个「大」，是「大平台」。

4.20微信屏蔽公号事件，让整个行业对于自建入口有了痛彻无比的领悟。PC时代，依靠新商盟的平台建设，整合卷烟工业企业、商业企业、零售客户资源，初步构建工、商、零「三位一体」共同面向卷烟消费者的营销体系，基本实现了客户服务、订货管理、信息查询、客我互动等方面的完整闭环，充分保证了平台运营的合法性与权威性。

目前而言，开放条件下的政务信息告知暂时还行得通，但必要的客户服务提供却愈发地无法保障、难以自主，有了4.20的压力倒逼，完成移动互联网条件下的入口建设愈加迫在眉睫，这并非PC端的新商盟平移到手机端，而是搭建中国烟草的移动互联平台。往小处讲，是烟草的「互联网+」何去何从；往大处看，这是移动互联网环境下烟草的面对与应对。

这个平台，采取实名认证，18岁以下禁止入内，划清边界，封闭运行，整体定位、基本功能和体系设计以更好地服务客户、服务消费者为主，在法律许可的范围内，提供相应的、基本的服务保障；另一方面，自建入口相当于互联网上的文明吸烟环境建设，合理设置区隔和界线，确保与非吸烟群体之间互不干扰、互不影响。

在此基础上，进一步强化中国烟草线下的终端输出和品牌背书。既有针对性地解决目前「中国烟草」碎片化、割裂化的消费认知和品牌形象，通过软、硬件设施的标准化打造，集中、统一输出「中国烟草」的整体形象和品牌呈现；又科学规划、合理建设不同类型、不同定位、不同功能的零售终端，积极抢占和卡位线下布局。

第三个「大」，是「大物流」。

坦率地讲，再没有什么商品比卷烟更适合大物流配送，标准化程度高，体积小、重量轻、价值大，消费群体庞大、消费频次极高，再加上极易实现的物流仓储标准化。这是构建烟草「大物流」的最大优势，也是最大风险。这个「大物流」，你可以想象为中国烟草的天猫、京东，更应当理解为防止天猫、京东以及顺丰们对烟草物流的瓦解。

目前烟草物流的短板，集中体现为效率不高，一边是物流成本高企，开个不恰当的玩笑，也只有烟草才能让烟草物流送得起；另一个是运维管理低效，工商、工工、商商之间孤岛林立、通路不畅，物流配送层次、节点过多，干线、支线普遍单线运行，配送区域、路线不够优化，既没有物流效率的最优化，也没有构建起真正意义上的烟草物流网络体系。

打造「大物流」，核心就是建设中国烟草的物流网络体系。除了解决现实问题，还有两个关键，一个是服务零售客户进而服务消费者的能力，更好地服务零售客户是第一位的，不是客户被动适应烟草的条条框框，而是烟草积极满足客户的不同需求，未来再考虑延伸到消费者，可以直接配送到消费者，也可以通过零售客户完成服务。

另一个是平台化的物流服务，第三方物流既要克服思想上想不想做的消极，更要解决能力上能不能做的问题，目前推动第三方物流的困难，表面上看是能力不够，但实际上还是动力不足，单纯地依靠基层单位的主观能动性，既没有效率上的保证，更难有效益上的体现，毕竟一地一品的做法过于的事倍功半，也丧失了体制的优势。

当然，推动「大物流」，包括「大平台」建设和建成之后的功能发挥，都需要把广大的零售客户想得到、纳入进来，不能搞成烟草和零售客户争利，而是以增强渠道掌控力为基础，在服务好零售客户的前提下，将零售客户发展成为「大数据」、「大平台」、「大物流」的拓展与延伸，最终构建中国烟草的利益共同体。

要推动新「三大」，还需要做两个方面的准备。

其一，内部的体系化。很显然，面对移动互联网的开放性，不能总是寄望于基层单位的主观能动性，现代化烟草经济体系是一项战略性、全局性的规揽与设计，在这个大的框架和基础上，提高行业内部运行的标准化、规范化、系统化，既要给基层单位以更加准确的路径规划、作业指南，又要防止执行层面的各自为政、低能低效。

其二，外部的整体感。到目前为止，「中国烟草」的外部认知割裂、局部和碎片，随着烟草控制的加剧和外部环境的逼仄，如果没有「中国烟草」的品牌化输出，未来的通路将会更加泥泞和曲折。考虑到之前产业层面打通烟草产业链、优化生产力布局的规划与预设，「中国烟草」的整体感已经到了临门一脚的关键阶段，需要的不过是一个清晰的动作。

形势越是向好，越要保持清醒克制，今天整个行业「整体运行向好的窗口期」不是一马平川的高枕无忧，而是机不可失的稍纵即逝。