烟草行业在新时期面临着诸多考验，为了持续平稳健康发展，就必须填补上从前的短板，看到企业在发展过程中将要遇到的风险，并用制度化的应对方式去化解。因此内部控制在新时期对烟草行业来说显得尤为重要。因此，如何加强烟草行业的内部控制，是近些年烟草人应该注重和思考的问题。笔者结合工作实际，就此问题作一些初步的探讨。

一、加强企业内控机制的必要性

一个企业在发展过程中，必然会遇到各种各样的困难，这些困难，就是企业风险。企业风险是指企业在其生产经营活动的各个环节可能遭受到的损失威胁。由此可见，企业风险是一个广义的概念，它涉及的范围相当广泛。不管是在采购、生产、销售等不同的经营过程中，还是在计划、组织、决策等不同职能领域里，企业所遇到的风险都统称为企业风险。针对所面临的风险，企业的经营者必需采取措施规避风险。这时，就要引入企业风险管理的概念了。企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。而企业风险管理中十分重要的一个环节，便是企业内部控制。

就烟草行业而言，内部控制的必要性体现在以下两个方面：

一是实现企业经营目标的要求。烟草专卖不仅有着法律的支持，更有着法律的约束。在企业运行过程中，为了提高卷烟的销量，可能会发生各种违法违规经营的情况。此时，内部控制制度可以使企业的管理机制充分发挥自我调节、自我制约、自我控制的功能。当销售环节发生偏离或失控时，企业的管理部门可以采取有效的措施，防止内部人员出现违法违规倾向，以规避风险。同时，内部控制也可以避免浪费和损失，降低企业运行成本，维护企业更好地发展。

二是更好推行贯标开展的要求。近年来，烟草大力在行业内部推行质量管理体系，以提高企业的经营、管理、服务水平。内部控制所规定的相互促进、相互制约的关系，所明确的企业内部各职能部门及工作人员的职责、权限，正与贯标是一脉相承的。质量管理体系中明确的工作职责和流程，要靠内部控制进行监督和纠正，这样才能推进贯标的有序开展，从而提高工作效率。

二、加强内控机制的措施

以某县级局（下文简称A局）为例，分析其在具体工作运行中内控方面存在的问题，在此基础上展开讨论，分析具体要如何采取措施。

第一，控制环境。A局较小，职能部门设置不多，领导班子3名，下设综合科、营销部门、专卖部门。许多本应由专人担任的内控职责由于人数较少，只得指派人员兼任。而兼任的人员，往往只是由负责人决定，很容易出现兼任职责发生冲突的现象。同时，尽管市公司加强了企业文化的宣传和建设，但由于文化过于虚拟，无法实体化、具体化，员工在认识上难免出现偏差。此外，由于A局的经济效益来自卷烟营销所得，监督部门的收益也与此挂钩，因此存在一切给销量让位的思想倾向。这就导致监督部门不愿意下大力气去进行监管。

针对这些情况，笔者认为，A局应从以下几个方面来加强：一是明确岗位职责。确定哪些岗位应由专人负责，哪些岗位可由他人兼任，哪些岗位的职能之间存在冲突，在分配职责时，应充分考虑这些因素。  二是改革绩效分配方式。只有当实施内控的监督部门没有了金钱上的考虑，无后顾之忧时，才能够真正地敢于执行手中的权力。三是加强企业文化建设。要将企业文化建设融入到日常的工作之中，培养员工的企业荣誉感与集体荣誉感。

第二，风险评估。目前A局还没有全面风险评估的意识，仅仅是遵照市局的指示，零星地进行着一些风险防范。例如公用车辆的管理，员工的安全培训教育，天气预警，专卖执法风险等等。然而其他可能发生的风险，诸如卷烟配送车辆在配送途中发生意外、公司财产突然遭受侵害、内部人员违法违规、经营户违法违规经营、自然灾害突然发生、公司网络受到威胁、预算全面超出等方面，却是毫无涉及，没有相应的预防-控制-补救-处理-改进体系。

要想改进这些，重要的便是引入风险评估机制。一是设定风险控制点，评估风险。对可能发生的外部风险以及内部风险进行预测、评估和确认，确定安全、财务、廉政、信息系统、市场稽查、卷烟经营这五项的关键控制点，针对各风险的控制点来制定风险评估和防范措施，各风险控制点均要设置风险防范应对紧急预案。同时，应明确有关责任部门定期或不定期进行认真详细的风险分析。对于企业可能发生的各类别的风险，明确责任领导、责任科室和具体责任人，确保不同层次的管理者不同程序的介入风险分析管理工作。二是加强风险应急演练，强化风险应对能力。在对员工进行了应急教育之后，就应对其巩固强化。应急机制是一个动态的体系，而不是一纸文书。因此，要让员工实实在在地参与进来，动起来，才能在风险真正发生时，确保应急机制能及时、严格被执行。可以定期进行防火演习、执法演习等。三是建立财务风险预警系统。这可以对A局的财务状况进行日常化监测和信息反馈，在风险处于萌芽状态时预先发出危机警报。例如可以设置一个预算费用的临界点，一旦实际使用费用超过了临界点，便发出预警。这样A局就必须及时采取有效对策，加强对现金流、资金安全、成本费用指标的考核，引导A局规避财务风险，增强管控能力。同时也有助于A局严格按照预算执行，提高预算执行能力。

第三，控制活动。控制活动旨在帮助企业保证其经营方针、政策和管理目标能够达成实现的一系列措施和实施行为。A局的内部控制活动突出财务、专卖尤其是内管的日常监督，着重内部审计、整顿规范的专业监管为主，其他控制措施成效较弱。而专卖的监管又集中在内部人员有无参与违规经营上，无形中增加了其他不规范行为的发生概率。

因此，要使A局能够更好地做好控制活动，要做到一下几点：一是职能部门要开展自我监督。一个行业良好的发展必须依靠的是自律，他律必然有疏忽的地方，此时就要靠自律来进行控制。要将自我监督、自查自纠纳入考核范围，层层考核，逐层负责。二是建立专业监督体系。由市局成立整顿规范办公室、纪检监察室、内部审计科和内部专卖管理监督办公室（派驻办），并明确其各自的工作职责，构建整顿规范、纪检监察、内部审计和内部专卖监督“四体合一”的专业监督体系。三是建立综合监督体系。由市局成立督察考评中心和问责追究办公室，对A局各职能部门工作目标及职责履行情况、各专业监督部门实施监督的程序和成效进行综合检查考核。同时，A局自身也要进行考核。

第四，信息与沟通。目前，A局的信息大部分能够做到共享，专卖人员亦能查看营销系统，营销人员要查询专卖系统也很方便。但是信息孤岛仍旧存在，究其原因，还是不同部门职责分工不同，信息着重点也不同。以内管为例，在内管发现了预警后，营销及稽查是无法及时查看到的，因为他们并没有每日进行查看的责任。要当内管对预警进行筛选之后，将情况告知，对方才能得到这个信息。然而并非自己所发现的问题，仅仅是由内管告知，却往往无法引起营销部门及稽查中队的重视，有时为了能够及时回复，甚至草草填写一个并无异常的结论，导致对经营户的异常情况查处不及时。

针对此，一是要疏通信息反馈渠道。充分利用网络信息化优势，及时传递信息。可以变革目前已有的必须留存纸质化的材料，而统一在网上平台操作。这样既可以减少沟通环节，又可以追究相关信息是否第一时间传到到了应被告知的部门。二是要构建信息沟通的架构体系。A局应结合自身实际，制定信息沟通的总体框架，制定信息安全管理、检查、评价制度，对信息的分类、各类别标准等均做出明确具体的规定和说明，详细规定突发情况信息的报告、处理、反馈程序，对突发情况不报、瞒报、漏报等情况做出严肃的处理，建立日常财务会计信息的审核制度，保证企业对外发布的会计信息真实、合法、完整，提高会计信息披露质量。

第五，加强监督。没有行为的控制，就没有行为的规范，没有行为的规范，就没有行为的长期效果。管理监控过程就是确保制度规定行为和动作的执行，实现预期效果的过程。然而A局的监督，碍于人情关系、碍于自身经济效益，并没有落在实处，而是浮于表面。要做好有效监控的构建，就必须要坚持三个基本原则：一是持续监控的原则。监控永远没有松懈的一天，要长抓不放。要坚持对物资采购、工程项目等每项业务进行跟踪监管，确保工作决策合规、程序规范。这就要求要对监督部门的监督行为定期进行常规考核。二是个别分析评价原则。在健全一般情况下通用的内部监控程序的前提下，还要制定特殊事项、重要事项的监管流程，突出特殊事项、重要事项的个别监管、评价的作用，这样才能使企业的监管行为更贴近实际、更为有效。这就要求要对监督部门的监督行为进行特别事项考核。三是缺陷关注原则。要对内部控制的缺陷进行重点关注。日常工作中发现内部控制缺陷的，必须随时记录，并及时向上级领导或管理部门汇报，对于重大的内控缺陷要及时向企业最高层领导回报，随后补报有关内控缺陷的书面报告材料；企业领导层接到报告应及时进行相关缺陷成因的调查工作，查找形成缺陷的原因，提出相应的改进措施，督促整改措施的落实。此外，还要对缺陷整改情况的跟踪监管，并出具监管书面报告。