一切劳动，一方面是人类劳动力在生理学意义上的耗费；就相同的或抽象的人类劳动这个属性来说，它形成商品价值。一切劳动，另一方面是人类劳动力在特殊的有一定目的的形式上的耗费；就具体的有用的劳动这个属性来说，他生产使用价值。

——《资本论》

       小编在近两个月的学习过程中涉猎了一个原来并没有关注的课题，即员工绩效考核。我所在单位今年对营销人员的绩效考核进行了大刀阔斧式的改革，目前看，近半年营销人员的绩效考核在一定程度上起到了提高营销人员认识、统一思想、提高服务客户质量、提升服务效率、客观评价一线人员工作优劣、促进具体工作方法改进、淘汰冗员等积极作用。考核解决了原来营销队伍当中“不想干、不愿干、等等看”的问题，但距离正面激励、凝聚共识和激发创新等目标还有一定的距离，与真正的考核相比仅仅是“形似而神不似”。 

       小编写这篇文章绝不是要批评或者吐槽现有的绩效考核体系和制度，而是希望通过简单的“提出问题、分析问题”的方法来抛砖引玉，让更多身边的同事关注如何去改进我们的绩效考核工作，让绩效考核越来越合理，越来越贴近工作实际，越来越激发员工主动工作的热情，越来越激活人力资源的培养和利用，越来越能够起到为企业宏观战略服务的目标。

       闲言少叙，进入正题。原来我一直认为绩效考核是人力资源部门或者是上级主管部门的事情，但是随着本单位本部门的营销人员绩效考核不断深入，考核中也出现了各种各样的问题：考核指标频繁变化，考核项目脱离实际、考核方向偏离中心、考核尺度松紧不一、考核强度影响客户。上述问题客观存在也无需隐晦，当前的考核过于指标化，过于机械化，所以并没有能够起到通过考核来激励和鼓舞干劲的作用，也没有能够起到通过考核激发创新激情的作用。基层员工对于绩效考核的具体项目有了越来越多的不理解、不认同、不支持，考核的时间越长、考核的项目越深入，一线营销人员的压力越大，疲于奔命的情况就越多。由此产生的对考核本身的抵触情绪就会越来越大，在这个时候我们不该去质疑是不是考核本身不合理，而是应该对具体考核项目和考核方向的确定进行认真反思和修正，让考核真正重回“正常轨道”，让正向激励取代目前的负面效应才是当务之急。

       如果您从事人力资源工作一定对绩效考核不陌生，因为这是人资的本职工作之一。小编对于绩效考核知识了解的实在是太少了，在我的认知里绩效考核还停留在设定指标、月度奖惩的层面，完全没有对绩效考核工作的系统和全面认识。如果不是本单位上半年的营销人员绩效考核我还真不打算在这方面认真研究，所以我现在对于绩效考核提出的问题只能算是外行看热闹而已。

       以本单位为例，上半年的考核让一线营销人员感到有些无所适从，他们提出了各种问题。有时是互相问，互相调侃；有时是问上级，寻求解答；有时是问自己，聊以慰籍。之所以有这样那样的问题，小编认为在很大程度上是因为公布并宣贯和理解并执行存在“时间差”，上级部门制定的绩效考核内容与基层反馈的绩效考核效果存在“角度差”，考核应该带来的正向激励与对引发的消极对抗情绪存在“认识差”。

       所以，如何解决目前客观存在的实际问题？如何扭转一线营销人员对现有绩效考核工作的抵触情绪？如何更科学地设定绩效考核的项目与具体内容？我们不妨用“绩效四问”来试试，分析一下也许会有答案：

第一问：绩效考核的目的究竟何在？

       从宣布要进行新的绩效考核第一天开始，小编被问最多的问题是：为什么要进行绩效考核？一开始，很多基层员工习惯了老办法和原有的工作节奏，对于考核本身就很抵触，因此他们会首先问为什么要进行绩效考核这种初级的问题。没有人愿意开展严格的绩效考核，因为人性“本恶“在这里表现得非常明显，当时大家挂在嘴边上最常说的话就是：“绩效考核有什么用？考核就能解决一切问题了吗？”这个时候需要解决的不是是否该进行考核的问题，而是要先解决基层员工对考核的“认识问题”，需要先统一思想，让人人都知道必须要进行绩效考核才行。

       随着绩效考核方案的公布，第二个问题随之而来：“考核的项目这么多，考核的节奏这么快，考核的范围这么广，奖惩的力度这么大，这样的考核不就是为了多扣钱吗？”员工有这样的抱怨其实很正常，因为绩效考核的项目大多是对工作过程的考核，是对工作效果的评估，是对客户服务质量的反馈，减少了很多“任务指标”。这种不同以往的变化让那些只会卖任务不会搞服务的人找不到工作的抓手，很多考核点是需要长期工作才能取得好结果的，很多指标是需要不断做客户服务工作才能有效果的，很多考核项目需要踏踏实实走市场才能够显示成绩的。

       此时考核的主控部门和指标设计部门应该做好前期的宣贯和培训工作，借以来尽快统一认识、达成共识；尽快让全体被考核人员了解细节、研究方法；尽可能地将绩效考核的内容一竿子插到底。很遗憾，我们在这个方面并没有做好。很多人都是在不了解详细内容的情况下开始被考核，很多人开展具体工作的时候都显得手足无措，很多人在进行客户服务时都不知道究竟应该先讲什么后讲什么，很多人在被考核部门扣了分之后感到非常无助，只能摇头叹气却始终无法找到不被扣分的好办法。

      小编对绩效考核的第一个问题由此而生：考核的目的究竟何在？为了发现工作存在的问题和短板？为了掌握一线营销人员工作的实际情况？为了通过扣分来实现奖勤罚懒？为了鞭策营销人员摒弃掉原有的工作状态和陈旧的工作方法？为了通过评分来划分出等级和优劣？

       其实以上这些都是绩效考核的目的，但仅仅是短期目的而已。应该说，小编所在的单位近8个月的营销人员绩效考核确实解决了一些问题，起到了一些作用，收到了一些效果。我们应该长期坚持，不过需要提醒大家的是，如果要继续进行考核就一定要明确考核的长期目标是什么。绩效考核的长期目标很简单：建立科学评价体系、完善合理考核项目、促进工作效率提升、实现真正优胜劣汰、激发员工创新活力。

       说起来简单，真正实现很难，指标上需要不断调整，方法上需要不断完善。小编认为，最难的其实是如何让全体营销人员能够真正接受和认同这种考核的“目标”，不要让大家觉得绩效考核就是在挑毛病、找问题、扣工资；不要让大家觉得怎么干都是徒劳无功，怎么干都会被扣分扣钱；不要让大家觉得无法通过绩效考核来鼓励鞭策工作质量提升，不能让基层员工一直停留在“被动接受”+“着急忙慌”+“赶鸭子上架”+“无所适从”的状态当中。如果被考核人始终无法摆脱这种被动、消极、无目的状态，很有可能是我们的考核本身出现了问题，需要尽快根据绩效考核的长期目标来调整我们的考核方法了。

第二问：绩效考核的方法（指标）是否科学？

       如果说，第一个问题是务虚的话，那么第二个问题就是务实了。绩效考核的方法怎么才算科学合理呢？不光是一线被考核的营销人员很关注，其实考核的主控部门都很关注这个问题。我们以前没有经验，只能摸着石头过河，因此考核开始至今方法一直在变，指标一直在变，标准一直在变，结果也随之一直在变。

       小编认为，绩效考核的方法应该避免踏入几个误区。第一个误区是绩效管理只考核，不改进，对于绩效相关数据没有积累和分析；第二个误区是绩效考核的方法单一，过分倚重百分制考评法，不愿意尝试使用包括目标管理法、目标管理树、平衡计分卡等方法；第三个误区是考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式；第四个误区是绩效考核把结果前置，用简单的分解目标来进行过程考核，导致一些工作只重视完成进度而忽视完成质量。具体什么样的方法才是科学的，合理的？对不起，由于小编并不是这个方面的专业人士，没有办法给出具体的答案，只能是浅尝即止地分析一下问题而已。

       有人问我，绩效考核究竟应不应该自上而下的分解指标？小编的答案是，当然需要！不进行指标分解如何确保设计考核项目时体现公司的发展目标和愿景？绩效考核的大方向确定之后，如何让所有人都奔着大目标“齐步走”决定了我们必须进行一定程度的指标分解。而且对于小编所在的企业来说最好以自上而下的方式分解指标，因为只有这样才有可能将一些目标指标化，将一些指标具体化，才能够更好地围绕中心任务去设定绩效考核的各项具体指标。

       基层被考核员工最关心的就是具体考核项目是否合理这个问题，他们最常问的问题就是：上柜率这项指标是不是定的太高了？考核订足率的规格是不是太多了？一类烟培育的提升指标是不是应该考虑城乡差异？终端扫码户的月增两户要求是不是有点太冒进了？可见，他们关注的大多是每一个具体考核项目的设定。

       基层员工并不在意考核本身的正当性问题，因为他们知道反对也没用，胳膊拧不过大腿，再怎么喊也没有用。他们并不在乎考核方法的科学性问题，因为他们清楚再怎么科学合理的计算结果都没法做到平衡所有人，平衡所有区域。但是他们最在乎每一项具体的考核项目是如何进行规定的，这关系到他们每个月、每半年甚至全年的最终分数，所以他们才会对每一个考核项目“斤斤计较”。

       其实，很多企业的考核与激励都有着其原始的惯性。在考核的初期，很多企业非常重视量化经济指标的分析与提升，善于使用周期短、高压、高刺激度的激励模式，取得了十分良好的收效。但是当考核逐渐进入到了中期之后，指标的设定应该进行相应的调整和改变，要围绕中心工作和重点工作做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡，关注各项指标的改进与提升。

第三问：绩效考核的结果如何评估？

       “领导，这个月的绩效考核结果公平吗？合理吗？准确吗？能反映我的真实工作水平吗？”这是我这段时间经常被问的问题，对于我的团队中有这样问题的伙伴，我都会帮助他们去认真分析他们各自的绩效考核结果，实际看看他们所获得的分数与实际工作之间是否存在一定的偏差，一起走访客户寻找工作中是否有疏漏之处导致了绩效考核的结果不理想。

       其实，在任何一个现代企业中，员工的绩效考核结果并非总是客观而准确，主要原因是决策层在设定绩效考核方案的过程中就会有一些倾向性，会有一些“理想化指标”在其中，这些被基层称为“看得见、摸不着”的考核指标使得考核结果往往会偏离员工实际绩效表现。这一领导行为在学术界定义为绩效考核政治行为，由于决策者的动机的不同，进而分为激励性绩效考核和惩罚性绩效考核，分别表现为员工的绩效被拔高或压低。

       如果这么看，就不难理解为什么很多人被考核时会有一种感觉：无论自己多么努力，付出多少都不会收到最好的结果，无论自己对自我的评价和定位怎么客观到位都无法真正把考核结果看得开。很多人对考核结果的最大用处就是把自己的分数和周围的人进行比较，别人比我得分高说明他做的比我好（其实未必，也有可能是他的运气比你好），别人比我的得分低说明我做的挺好了（其实也未必，也有可能是你的运气好而已）。

       小编认为，大家把绩效考核结果横向与周围同事、纵向与从前的自己比较，之后对于“公平”的感知将影响员工下一步的行动。如果是激励性绩效考核作用下，员工的绩效结果在比较中优于同事和自己以前的水平。作为收入提高的人，相对的薪酬增加、培训和晋升的机会增多，他们会认为收益的部分是对自己能力的认可，同时是对自己的尊重，他们之中的一些佼佼者就会通过一些创新行为来回馈单位和领导，进而增加将更多的创新想法落实。显然，这种情况下的员工形成积极的自我认知，并认为考核是公平的，进而愿意将创新想法付诸实践，产生更多的创新行为。惩罚性绩效考核作用下，员工的绩效结果在比较中劣于同事和自己以前的水平。那些工资减少，培训和晋升机会也减少的人，他们会认为领导和单位缺少对自己的认可，同时是对自己的不尊重。如果此时再受到同事的冷嘲热讽，就会更加反感考核、抵触考核，最终得出考核是不公平的结论。

       小编在前面曾经说过，考核的最终目标是鼓励员工的创新行为，但是创新本身是一种有风险的挑战行为，员工如果在考核过程中缺少公平的感知，无法认同创新行为能够切实带来考核分数上的增加，将会主动在工作中减少冒险，减少创新。

       说到这似乎答案已经呼之欲出了，考核结果应该如何评估？什么结果才是合理的？一定是激励>惩罚，肯定>否定，鼓励>批评。特别是基层人员如果在考核过程中表现出一定的创新想法和创新做法时，决策者一定要给与更多的正面激励、正面肯定和支持。

       另一方面，绩效考核结果能否与人员任用、岗位调配、职务升降、人员培训、劳动报酬制定都结合起来，这关系到企业能否持续调动员工的激情和自我改善意识。变考核约束为激励，这才是绩效结果管理的核心课题。

第四问：绩效考核的方向指向哪里？

       绩效考核的未来应该指向哪里？这是个终极问题，也是个决策者要认真思考的问题。如果我们只是为了解决工作态度问题，那么我们的绩效考核只需要对执行层进行结果考核和奖惩就够了。如果我们是为了解决工作质量问题，那么我们的绩效考核只需要对考核项目进行细化和分解，对考核指标进行评估和奖惩也就够了。如果我们是为了提高员工素质和部门工作效率，那么我们的绩效考核只需要给与足够的激励和鼓励创新的机制就够了。

       如果我们是为了实现企业的可持续发展，是为了实现“高质量发展”，那么我们的绩效考核就远远不够了。绩效考核是一项使用科学手段，对相关人员的工作业绩做出判断，提高员工进取心、实现企业发展目标的过程。考核的过程其实是一种执行力实施的过程，应该是企业的一项战略决策过程。对员工而言，考核是为了让自己查漏补缺，通过考核不断地检视自我，从而达到改进和提升的目的；对企业而言，考核是为了提升员工和各个部门的工作效率和质量，从而促成企业利润的增长，发展目标的实现。

       未来的绩效考核是什么样小编并不敢妄言，我知识觉得现在的绩效考核似乎缺少了一个重要环节，即绩效考核的反馈机制。应该在绩效考核后采用绩效面谈和关键骨干座谈的方式，多与员工交流工作改进思路，多沟通考核内容和结果，多了解基层实际工作情况。对于考核的设计者和执行者来说，绩效考核不仅是绩效评价，更该是员工改进工作的指导方向，是促使员工不断提高个人素质、提升工作绩效的手段，这样才能促进整个集体绩效的提升。

       小编认为，要实现绩效考核的目标，不仅要对员工的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估，更应该利用绩效考核的结果推动薪酬改革，将任职和能力导向的绩效考核结果用于评先评优、职位晋升、深造培训机会等方面，从而真正推动员工为企业创造更大价值，真正让绩效考核的未来“更美好”。

       最后说句题外话，一些管理者在考核过程中往往会犯一个大忌：机械地执行所谓考核标准不考虑基层的实际情况，忽略了考核是为了促进工作改进；颐指气使地对下级发号施令、横加指责，忽视了对个人的尊重；过分要求客户也要达到一些标准，忘记了客户不是你的考核对象。因此，小编建议那些考核的具体执行者应该多倾听、多交流、多理解、多尊重、多换位思考，这样才能更好地发挥绩效考核的正面激励作用。