当前，行业改革最热门的一个词莫过于“高质量发展”。如何在专卖管理、卷烟营销、基础管理、物流管理、队伍建设、党的建设各个方面实现“高质量发展”？这是全行业都在认真思考的问题，千头万绪究竟应该从何入手，不妨从营销谈起。

阁主之所以想先从营销方面入手来探讨是因为对于商业企业而言，要实现高质量发展就必须首先解决营销方面制约高质量发展的问题，而对于卷烟营销工作来说率先需要解决的则是“结构提升”问题。可以说，如何实现科学、合理的结构提升是卷烟营销高质量发展的“牛鼻子”，解决了结构提升过程中存在的各种各样实际问题也就相当于抓住了高质量发展的“牛鼻子”，其他问题也会随之迎刃而解或是更好解决。

 既然结构提升是关键问题，那么当前卷烟商业企业在实际经营过程中结构提升存在哪些问题呢？阁主认为，现阶段大致面临三种结构提升的尴尬局面：一是结构本来就高的商业企业缺乏结构提升“新增长点”；二是结构位于中游的商业企业缺乏结构提升“持续支撑点”；三是结构相对偏低的商业企业缺乏结构提升“潜力优势点”。之所以会出现尴尬的结构提升困局其实说白了是没有能够做到“选对方向、选对品牌、选对规格、选对培育方式、选对引入退出机制，选对营销推广策略”。就其根源，阁主认为这种现状是来自于三个明显矛盾：

第一个明显矛盾，刚性计划与弹性需求偏离的矛盾明显。虽然行业近些年一直在推行市场化改革，诸多试点单位和地市级商业企业都在卷烟营销的各个方面都进行了大刀阔斧的改革，卷烟营销工作在品牌研发、客户分类、货源供应与分配、精准营销、终端建设等方面都初步建立起了面向市场、面向消费者的机制体制。但是，由于宏观层面的计划制定环节（总量、税利、结构、生产、销售计划）仍然没有根本性的改变，还没有做到与微观层面的市场和消费者需求实现对接，导致市场对于品牌的需求变化、消费者对于品牌的需求变化不能第一时间得到相应；导致工商企业不能根据实时的市场变化调整品牌培育策略；导致在一些具体营销工作开展过程中总是感觉到“无能为力”，商业企业面对市场或者工业最常说的一句话就是：“对不起，不是我不想培育这个品牌，确实是没有计划了”。

阁主认为，这种由上至下的矛盾具有一定的体制机制性，没有办法在短期内彻底改变。所以工商企业必须在现有的“计划”框架内去寻找最适合的方法来解决相关问题。面对结构提升的重大课题，商业企业必须要提前做好两件事：一是，在制定年度品牌培育目标、销售计划时为结构提升预留相应的品牌储备和足够大的调整空间；二是具备“慧眼”识别出哪些已经上市或者即将上市的新品规格具备成长潜力，能够为结构提升贡献力量（此时，工商协同中的品牌研发协同和信息协同就显得尤为重要了）。

第二个明显矛盾，品牌研发与市场培育脱节的矛盾明显。虽然随着网络建设的不断深入，现代零售终端已经成为了目前行业市场化改革的重要举措，不论是以“自律小组”建设为核心主题精耕细作的广西模式，还是以“多元化”终端发展模式为主题创新求变的大连模式，商业企业都在结合自身地域实际为品牌培育创造“沃土”。但是，有了“肥沃的土壤”还不够，还要有“优质的种子”长出“好庄稼”，目前恰恰是在培育“优质种子”方面存在比较明显的矛盾，工业企业的品牌研发来源还没有能够完全做到从消费者中来，还多多少少存在“闭门造车”的现象。商业企业的品牌培育和新品引入也没有彻底摆脱“老观念、老做法”，缺少市场和消费环节足够多的大数据支撑使得商业企业在进行品牌培育时总是会犯“撞大运”的问题。因此，研发和培育之间脱节的矛盾始终存在，在一定程度上影响了结构提升的效果。

阁主认为，这种存在于工商企业之间的矛盾具有一定的制度因素，但根本问题在于双方没有能够做到真正意义上的“协同”，还是在“各念各的经”。面对结构提升的迫切要求，工商企业都有结构提升的想法和计划，这些想法和计划是否能够做到“完美统一”？目前看，很难。工商企业需要一起携手做好两件事：一是，在结构提升的品牌选择上充分进行工商协同，对现有品牌规格开展多角度、多层次的协同营销活动来找出合适的品牌和规格。二是，在新品研发和引入上要提前开展工商协同，以市场和消费者偏好为出发点，针对地区实际来共同研发具有成长性和潜力的新规格（此时工商协同中的品牌协同和营销协同就显得尤为重要了）。

第三个明显矛盾，终端盈利与消费偏好不符的矛盾明显。随着“互联网+”新模式在现代终端中的不断延伸发展和应用，当前各种商品的销售环节与购买选择之间出现了很多新的矛盾。消费者的需求在不断变化，同时他们对于购买行为和购买方式的选择也在发生变化，大多数消费者把购买依附于互联网平台之后，实体经济受到了一定程度的影响和冲击。卷烟零售终端作为社会最基本的实体终端，面对消费者的消费选择转型升级显得有些束手无策。行业在近些年大力推进现代零售终端建设也是为了帮助卷烟零售客户解决如何“留住消费者”的实际困难。但是不论现代终端如何建设，零售客户对于盈利的基本追求是不变的，在卷烟营销方面主要体现为客户盈利空间和品牌培育空间与消费者的消费偏好经常出现偏离的实际矛盾。有时出现“品牌好，消费者喜欢，但客户因为盈利少不愿意卖”；有时会出现“品牌好，消费者想买，但客户因为货源少、盈利小搂着卖，”；有时会出现“品牌一般，消费者兴趣小，但客户因为库存大、不盈利打折卖”；有时会出现“品牌差，本地消费者不愿买，但客户因为外地有差价外流卖”。

阁主认为，这种存在于零售终端和消费者层面的矛盾，产生的原因一部分来自于终端对盈利的追求，一部分来自于工商企业提供的卷烟商品与实际消费者需求不符。面对结构提升的实际问题，要解决这个矛盾除了要做好市场调查、消费者调研、零售终端调研等信息搜集的基础性工作以外，更重要的是对于掌握的信息和数据如何进行分析应用，如何根据数据所显示出的市场、品牌问题进行有针对性的营销改革，让市场化改革真正做到由下至上（此时工商协同中的信息协同和服务协同就显得尤为重要了）。

通过上面的分析我们不难发现，结构提升问题不仅仅是卷烟价格的问题，也不仅仅是品牌引入退出的问题，之所以会在现实中存在三方面明显的矛盾，恰恰反映的是整个行业在进行市场化改革时遇到了一个最大障碍和问题：谁才应该是结构提升的主导者？只有回答好这个问题，结构提升的矛盾才有可能真正得到解决。阁主觉得我们不妨从以下五个不同角度来简单思考一下：

1.主导者是制定计划的决策者们？应该不全是。决策者根据行业发展的长远规划来制定相应的发展计划，在结构提升方面也由决策者来主导往往就会产生“曲高和寡”的问题，产生“海市蜃楼”的假象。行业要实现高质量发展就必须首先在结构提升方面“破冰”，而结构提升对于政策的决策者们而言就是要在计划制定、政策导向方面多考虑市场因素，多考虑品牌现状，多考虑改革创新，多考虑因地制宜。完全不考虑市场实际的决策是“无脑的”，脱离市场实际的决策是“无效的”，因此结构提升的主导者在某种程度上来说应该不全是决策者。

2.主导者是生产卷烟的工业企业？不应该全是。工业企业作为品牌研发和生产者，面对结构提升课题时最忌讳出现的就是“实验室研发”现象，这种关起门来研究出来的新品结构再高也有可能是不被市场和消费者所接受的品牌，一厢情愿式的“推出”注定意味着昙花一现式的“退出”不可避免。让人欣喜的是，现在越来越多的工业企业在新品研发过程中能够充分利用大数据对消费需求进行有效的分析，并根据分析结果去研制新产品，越来越多的新规格凭借着高质量的产品原料和接地气的产品设计获得了市场的认可。但是由于受到企业发展策略、现有品牌布局、商业渠道衔接、新产能周期等客观因素的影响，工业企业往往会在结构提升方面采取相对稳妥的“中间道路”，还做不到完全按照消费需求进行产品研发。因此结构提升的主导者在某种程度上来说不应该全是工业企业。

3.主导者是掌控渠道的商业企业？不是全应该。很多人认为，结构提升的指标对于商业企业而言是各级领导业绩考核的关键指标之一，而且商业企业掌控着渠道的服务和建设，直接面对零售终端和消费者，在选择什么样的品牌和规格方面更具有发言权，因此商业企业就应该是主导者。阁主认为这种观点有一定道理，但不是全应该如此。对于那些在工商协同、终端建设、消费环境建设等方面都做得比较好的商业企业这种假设是成立的，因为熟悉所以更有发言权，所制定的相应策略更具备操作性。这类商业企业完全可以把上下游连接起来从而在结构提升上选准、选对、选好品牌。同样，对于那些在各个方面都有所欠缺的商业企业来说这种假设就是不成立的，因为陌生所以会产生偏差，所制定的相应策略就很容易“猪八戒照镜子里外不是人”。这类商业企业需要的是借助上游的工业企业和下游的零售终端消费者提供更多的相关数据，冷静分析之后再确定结构提升目标。关键问题是，商业企业能不能放手让品牌价值成为品牌的真正“发言人”，让品牌的传播效应在消费海洋中得到自我展现的机会。

4.主导者是面向消费的零售终端？应该不是的。很多人会反问阁主，你说上游的决策者、工业、商业都不是结构提升的主导，那么直接面对消费者的零售终端总该可以吧，因为他们最了解市场，最接近市场。阁主认为，虽然零售终端是整个卷烟营销供应链上最接近消费的一环，但是由于其所处在的快消费品渠道有其自身对盈利的天然追求，很难会理性地看待所谓结构提升问题。不要指望零售终端会成为你的忠实伙伴，零售终端只要是工商企业提供的产品适销对路就会成为结构提升的“帮手”，会助力于现代终端建设这种行业政策；但只要是产品出现库存积压和价格失衡问题，零售终端就会很快成为结构提升的“终结者”，甚至有时候会成为规范经营的“对立面”，这种两面性导致零售终端不具备主导结构提升的基本素质，只能是作为品牌销售的渠道和消费数据的来源。

5.主导者是花钱购买烟的消费者？应该尽量是。结构提升说到底其实就是要让消费者愿意掏钱购买更贵的烟，愿意为提升了品质、提升了质量、提升了包装、提升了口感，顺便也提升了价格的卷烟买单。既然要让人家认可并接受，那么就应该听人家的想法，让消费者来成为结构提升的主导者，对于行业决策者和工商企业而言，一是做好价格管理的弹性和可持续性，通过合理的价格调整来维护品牌的价值感与成长性，而不是一再地、简单粗暴地用品牌置换来解决问题；二是横向的品牌定位、产品布局和价格设计，通过品牌定位的校准，集中品牌优势资源于核心价区，围绕核心价区来进一步丰富产品形态、风格提供和细分特色；三是做好现有品牌的产品升级，在传承性和产品力两个方面持续发力，保持主体风格的基础上，通过设计的简化、工艺的改进、材质的提升来吸引更多的消费者。说实话，在这方面我们做的不好，要么谨小慎微，对原有产品不敢动、不愿动、不会动；要么大开大阖、大刀阔斧、大动干戈，看起来用了很多心思，但往往因为过于的改头换面，急于同原有产品划开界线而变得面目全非，如果不是Logo的存在根本看不出是“一个妈生的”，不亚于重新开发一个全新品牌，既缺乏消费认同，又碎片了原有的消费认知。

卷烟结构提升和抢占消费者市场一样，不是件容易的事，想要结构得到提升又不想去面对消费者，简直就是“耍流氓”。工业企业想建立一个新的品牌定位并不是一件容易的事情，最关键是品牌的改变是否符合或者超出消费者的预期；商业企业想把现有结构提高到一个新的发展水平更不是一件容易的事情，最关键是结构的提升有没有消费者的支持，有没有人来为你的提升而“买单”。